什么時候開始授權(quán)合適呢？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)太忙、業(yè)務(wù)太多，不在現(xiàn)場或是處在緊急狀態(tài)時，就應(yīng)該授權(quán)。例如，客戶投訴需要現(xiàn)場馬上進(jìn)行處理，這時就要對一線員工進(jìn)行授權(quán)，讓一線員工代替總經(jīng)理拍板，想辦法解決客戶的抱怨，想辦法不讓媒體曝光，想辦法不把事情搞大讓員工代表公司拍板后，再上報，這就叫一線員工的授權(quán)。

一個有著遠(yuǎn)大理想的管理者，如果發(fā)現(xiàn)自己總是在重復(fù)地做著某些無關(guān)緊要的事情，或總是吃力地做一些自己不擅長的事情，而有關(guān)組織競爭力與發(fā)展?fàn)顟B(tài)的重大事項卻總被耽誤時，就應(yīng)該認(rèn)真考慮是否需要授權(quán)了。綜上所述，授權(quán)的時機(jī)表現(xiàn)在以下幾個方面：

管理者過忙、業(yè)務(wù)過多時，不在現(xiàn)場或處于緊急情況時；想培養(yǎng)接班人時；完成特定任務(wù)后，向下一個目標(biāo)挑戰(zhàn)時。

授權(quán)并不是基于組織領(lǐng)導(dǎo)者的一時興起，授權(quán)的內(nèi)容也不僅僅由需要完成的任務(wù)來決定。事實上，管理理論與實踐已經(jīng)提供了很多授權(quán)管理的成敗得失方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，前人已經(jīng)總結(jié)了許多授權(quán)管理的一般原則。這對現(xiàn)在的授權(quán)工作是有著深刻的指導(dǎo)意義的。作為管理實踐者的各類職業(yè)經(jīng)理人，一定要對授權(quán)原則有相當(dāng)?shù)牧私�，在此基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎

地決定是否授權(quán)，如何授權(quán)。授權(quán)的原則主要包括以下幾點：

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通�？梢园粗匾暤娜撕椭匾暤氖虑閷⑵浞譃樗姆N風(fēng)格：

重視事不重視人，稱為命令；又重視事又重視人，稱為教導(dǎo)；重視人不重視事，稱為支持；不重視人又不重視事，稱為授權(quán)。

.往往在教導(dǎo)方面做得有些過頭，通常理解的教導(dǎo)，是要抓好兩件工作，第一抓行為過程管理，第二抓員工的教育訓(xùn)練；

.中國的經(jīng)理人、中層干部，在授權(quán)方面做得普遍不好，平時工作非常忙的一個根本原因，就是因為不懂得授權(quán)。

.中國的經(jīng)理人既關(guān)心績效、又關(guān)心人，是一種保姆式的管理風(fēng)格。導(dǎo)致這種管理風(fēng)格的原因體現(xiàn)在兩個方面：一是行為過程管理監(jiān)控得不夠，二是教育訓(xùn)練工作做得也不是很正常。大部分企業(yè)沒有建立起自己內(nèi)部的教育訓(xùn)練體系。保姆式管理的特點就是對下屬，一方面嚴(yán)加看管，另一方面又包辦代替。什么事情都由上級包辦，下級無所作為，只好被動服從。所以，在中國，保姆式的管理現(xiàn)象非常普遍，管理者有效授權(quán)的能力非常差。

新世紀(jì)的管理需要授權(quán)，之所以需要授權(quán)，首要的原因就是由組織結(jié)構(gòu)變化引起的。

過去金字塔式的組織結(jié)構(gòu)開始一步步地變成圓形的、網(wǎng)絡(luò)狀的。過去的組織結(jié)構(gòu)都是按照供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、人事后勤、技術(shù)研發(fā)、財務(wù)管理這些傳統(tǒng)的職能部門設(shè)置的，結(jié)果部門分得越多，分得越細(xì)，工作效率越低。

2個人去挖一條溝渠，要挖4小時。現(xiàn)在派來4個人，請問要挖幾小時？經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念應(yīng)該是2個小時。但是德魯克卻認(rèn)為是8個小時，因為這幾個人開會用掉了4個小時。因為人多了就復(fù)雜了，就要分工了，該你做還是我做現(xiàn)在搞不清楚了，搞不清楚大家就要談，談得不好就要吵，吵得不好還要打，這就是管理學(xué)的問題。企業(yè)設(shè)置更多的部門本來是為了提高生產(chǎn)率，可結(jié)果往往是事與愿違。企業(yè)各部門的經(jīng)理都是平起平坐的，所以發(fā)生問題時，各個部門就會相互推諉扯皮。因為每個部門經(jīng)理都過于看重自己部門的本位利益、注重自己的權(quán)力范圍、注重自己的局部利益，卻忘記了企業(yè)有一個整體的、全局的利益和全局的目標(biāo)。過去是按照單線思維來安排組織架構(gòu)的，先安排業(yè)務(wù)流程，然后按照這個業(yè)務(wù)流程搭架子。將來的組織架構(gòu)，應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)狀的，是一種更加柔性、更加能適應(yīng)外部環(huán)境變化的組織架構(gòu)。

崗位是固定的意思，橡膠運(yùn)輸帶崗位的職責(zé)也是固定的。所以，過去談工作分析、崗位描述，都屬于在靜態(tài)狀態(tài)下進(jìn)行分析和思考的。但到了21世紀(jì)，橡膠輸送帶市場的變化越來越快，所以我們要在動態(tài)的思維下進(jìn)行思考。要明確以下幾個方面的變化：

.將來的組織架構(gòu)會變成網(wǎng)絡(luò)狀的；

.崗位會變成角色；

.責(zé)任會慢慢地轉(zhuǎn)化為承擔(dān)義務(wù)所擁有的一個權(quán)力。

.過去是垂直型，叫官本位，就是一切都服從上級的；權(quán)力都是上級的，一切行動聽指揮。

.現(xiàn)在變成扁平型的組織結(jié)構(gòu)，下面的人將得到更多的權(quán)力，管理的幅寬也在不斷擴(kuò)大，權(quán)力的層次在減少，但每一層的權(quán)力在增加。這就要求領(lǐng)導(dǎo)人對于權(quán)力的控制和領(lǐng)導(dǎo)的能力進(jìn)一步提高。

過去的管理者習(xí)慣于大權(quán)獨(dú)攬，而現(xiàn)在一定要分權(quán)，把權(quán)力分下去，所以管理者的職責(zé)在于善于讓別人做事，而不是讓自己做事。現(xiàn)在的員工與十年前的員工相比，有太多的不同�，F(xiàn)在的員工更有個性，更有表現(xiàn)的欲望，不愿意循規(guī)蹈矩，不愿意認(rèn)同那些老套的傳統(tǒng)價值觀。所以，現(xiàn)在的員工工作時不像父輩、祖輩們那樣任勞任怨，做老黃牛、說老實話、做老實事。現(xiàn)在這一代人有的信奉拜金主義，認(rèn)為有錢能使鬼推磨，要讓干活就得拿鈔票來；有的視金錢如糞土，其價值觀與前輩明顯不同。所以不要以為員工都是為錢而工作，他們也有很強(qiáng)的表現(xiàn)欲，希望得到更多的尊重、溝通、分權(quán)，所以他們不喜歡過去那種一切行動聽指揮的方式，而是喜歡上級能用商量的口吻，能尊重他們的意見。因此現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理的方式等也要因時而變，要學(xué)會授權(quán)。所以說21世紀(jì)的管理將是一種柔性的、非理性的、權(quán)變的管理模式。板著臉教訓(xùn)人的方式已經(jīng)行不通了。過去的以工作為中心、以產(chǎn)品為中心的管理模式，開始一步步轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行?/span>的模式，所以企業(yè)的精神、員工的精神要不斷地戰(zhàn)略化。

從圖中可以看到授權(quán)時權(quán)力下放的程度，即主管的權(quán)力是如何逐步下沉的，下屬的權(quán)力又是如何逐步上升的。

.第一個層次：主管保留絕大多數(shù)權(quán)力在這一層次上，主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，必須按照主管指示行事，不能有任何偏差，遇到困難事事請示主管。

.第二個層次：下屬行動前應(yīng)該得到主管的批準(zhǔn)在這一層次上，下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正、決定和批準(zhǔn)。

.第三個層次：下屬可以自取方法，定期向主管報告這時下屬的權(quán)力越來越大，可以自己設(shè)定目標(biāo)，采取方法，但是必須定期向主管報告工作進(jìn)度。這個層次是支持式的，在做決策之前經(jīng)常采用民主集中制進(jìn)行廣泛、充分的討論，討論后再由下屬執(zhí)行，但需要定期向主管匯報，不能完全失控。

.第四個層次：下屬不經(jīng)常向主管報告這一層次的授權(quán)更充分，主管給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。所以這個層次是授權(quán)式的。

如果授權(quán)過度，就會出現(xiàn)放棄權(quán)力的情形；但如果授權(quán)不足，又會造成管理者的負(fù)擔(dān)過。因此需要尋求授權(quán)適度的平衡點，以避免這兩種情況的出現(xiàn)，為此可參照以下方法。

.公司高層就主要決策和方案選擇做出決定：財務(wù)、總利潤目標(biāo)、預(yù)算、重大設(shè)備及資本支出、重要的新產(chǎn)品方案、主要的銷售戰(zhàn)略、重要的人事調(diào)整、員工培訓(xùn)發(fā)展、薪酬政策等。

.這些決定的具體執(zhí)行，可充分授權(quán)給下屬部門和員工皮帶輸送機(jī)等生產(chǎn)制造團(tuán)隊。

許多管理者都有過這種尷尬的經(jīng)歷：在外面忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，筋疲力盡地回到辦公室，卻發(fā)現(xiàn)下屬正在悠閑地聊天、看小說、打瞌睡、發(fā)呆。這時管理者會很氣憤，但已經(jīng)于事無補(bǔ)了，埋怨只能使事情惡化，以后更難調(diào)動他們。

一個管理者，在遇到下屬偷懶的情況時，要讓他們心甘情愿地接受授權(quán)任務(wù)忙碌起來，

為了要讓下屬產(chǎn)生工作的興奮感，可以用命令或請求的語氣要求他們回到工作崗位上去，不要再無所事事，不要做與工作無關(guān)的事。

.自己是否把所有的事情都攬過來了，讓下屬覺得無事可做？

.自己是否太忽視下屬平時的工作狀態(tài)了，以致于下屬覺得偷懶沒有危險？自己是不是對工作的計劃和人員的調(diào)度太過草率了，讓他們無所適從，所以干脆什么都不做？

.自己對于組織的紀(jì)律和規(guī)范執(zhí)行得是不是太過寬松了，沒有在下屬心中樹立權(quán)威？

.是因為指令不明，使下屬不知要做什么事？

.是因為報酬低，下屬沒有工作的激情？

.是因為某些工作讓下屬做起來沒有成就感，所以他們不愿意做？

.還是下屬覺得自己根本沒有能力完成上級安排的任務(wù)，因為怕承擔(dān)責(zé)任不敢去做？

.對于故意拖泥帶水、消磨時間的下屬，應(yīng)該進(jìn)行懲罰，使他們服從組織的紀(jì)律和安排；

.對于大多數(shù)人，則以批評教育為主，讓下屬明確自己的責(zé)任和目標(biāo)，明白自己偷懶會帶來什么樣的后果，對自己、對組 

自己明確的權(quán)限、任務(wù)、目標(biāo)和責(zé)任。也讓每一個下屬都清楚地認(rèn)識到如果不能達(dá)到目標(biāo)，沒有完成任務(wù)，自己的行為將面臨什么樣的后果。授予下屬一定的權(quán)力，規(guī)定相應(yīng)的責(zé)任，并將授權(quán)工作與工資、獎金及提升機(jī)會掛鉤，從而使下屬主動地去做那些屬于己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，并積極向領(lǐng)導(dǎo)要求更多的工作。當(dāng)然，調(diào)動下屬的積極性需要管理者掌握駕馭下屬的藝術(shù)。張某的結(jié)局可想而知，但公司卻不會因為這個人的離去而挽回什么損失，所有的損失已經(jīng)是既成事實，

無法改變。隨著社會分工的日益細(xì)致復(fù)雜，任何組織的管理者面對組織中紛繁復(fù)雜的工作，都難以考慮周全，處置得當(dāng)。因此，管理者必須尋找可以獨(dú)當(dāng)一面的人才，作為自己的幫手，分別承擔(dān)起各方面的責(zé)任，幫助自己處理各種事務(wù)。

獨(dú)當(dāng)一面的人才就像是一個個馳騁疆場的大將，管理者運(yùn)籌帷幄之中，他們決勝于千里之外。這樣的人需要授予他們獨(dú)特的權(quán)力和工作，才能培養(yǎng)出來。

雖然授權(quán)都具有相對于原權(quán)力的獨(dú)立性，但是只以一般的獨(dú)立性工作來培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的人才是不夠的，必須要有相當(dāng)新穎的、需要高度自主性的工作，才能鍛煉出獨(dú)當(dāng)一面的人才。

這種授權(quán)沒有確定的目標(biāo)和工作程式，只是一種試探性的任務(wù)。接受任務(wù)的人主要依靠自己的努力和創(chuàng)造力來完成任務(wù)。完成任務(wù)的過程也就是其不斷成長的過程。當(dāng)他圓滿完成了任務(wù)，他也就成為了一個能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，可以委以大任了。即使他沒有成功地完成任務(wù)，只要他認(rèn)真地去做了，他也會從中學(xué)到很多由普通授權(quán)學(xué)不到的東西，為成為獨(dú)當(dāng)一

面的人才做好準(zhǔn)備。

要真正成為組織某一方面的權(quán)威，必須在業(yè)務(wù)能力、判斷決策能力和意志力等方面都有過人之處，這些能力可以通過復(fù)雜多變的工作任務(wù)鍛煉出來。

.授權(quán)任務(wù)必須有相當(dāng)?shù)碾y度

僅憑程序性、執(zhí)行性授權(quán)是難以培養(yǎng)出出類拔萃的人才的。授權(quán)任務(wù)必須要求被授權(quán)者具備與授權(quán)要求相當(dāng)?shù)膶�業(yè)技術(shù)或業(yè)務(wù)能力，必須經(jīng)過縝密思考和嚴(yán)密計劃才能達(dá)到目標(biāo)。

.授權(quán)任務(wù)應(yīng)是長期的和復(fù)雜的

長時間與復(fù)雜程度可以考驗人的耐心和意志。有能力而無耐心的人最終也成不了大事，歷史上很多的著名人物，往往就因為急功近利而功敗垂成，例如拿破侖征討俄國，諸葛亮六出岐山，這些都是令人扼腕嘆息的歷史悲劇。究其原因，就在于他們?nèi)狈δ托模�不肯等待�?span>

同樣，有能力而無意志力的人也難成大器。所以，授權(quán)時必須要求接受任務(wù)的人能堅持自己的理想和意志，能理性地面對客觀事物的發(fā)展規(guī)律，這些品質(zhì)可以通過接受長期而復(fù)雜的任務(wù)得到提升。

.授權(quán)任務(wù)應(yīng)有一定的靈活性

僵硬死板的人是不可能持續(xù)保持自己的優(yōu)勢的，因此，在絕大多數(shù)情況下，一個能在組織中獨(dú)當(dāng)一面的管理者必須具備活變通的能力。否則，一旦遇到了新情況，管理者或者因忙于請示而耽誤時機(jī)，或者因手忙腳亂而做出錯誤判斷和決策。

窮則變，變則通，通則久。要使下屬成為獨(dú)當(dāng)一面的人才，在對其進(jìn)行鍛煉時，對他們的授權(quán)可以靈活多變的任務(wù)為主，使他們能夠適應(yīng)變化，靈活處理各種新情況，這也是組織創(chuàng)新之所在。

有能力的下屬在組織中往往并非少數(shù)，但是有能力而又愿意主動承擔(dān)責(zé)任的下屬卻不會太多。由于各方面的原因，下屬總是會自覺不自覺地逃避責(zé)任，特別是在授權(quán)工作中，因為下屬本無對該項工作的確定責(zé)任，只是在管理者授權(quán)之后才承擔(dān)起主要職責(zé)，下屬往往處于被動地位，難以平靜地接受這種被強(qiáng)加的責(zé)任。

要使下屬主動承擔(dān)責(zé)任，必須了解他們逃避責(zé)任的原因。有針對性地去做下屬的工作，讓他們活躍起來，主動承擔(dān)起工作責(zé)任，為管理者分憂。

對于那些因為擔(dān)心自己能力不夠而不敢接受任務(wù)，不敢承擔(dān)責(zé)任的下屬，最好是鼓勵和引導(dǎo)他們正確認(rèn)識自己的能力，幫他們樹立自信心，并且讓他們意識到管理者愿意給他們嘗試的機(jī)會。

尤其是新來的成員，往往由于對環(huán)境不熟悉或者工作時間短而缺乏自信心。其實他們也許根本就不缺乏能力，只是因為沒有機(jī)會表現(xiàn)才不能正確認(rèn)識到自己的能力。對于這樣的下屬，管理者應(yīng)該做好他們的思想工作，讓他們認(rèn)識到只有經(jīng)過實踐檢驗，才能證明自己的能力，只有投入到工作中去，才能發(fā)展自己，并引導(dǎo)他們發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和潛力，鼓勵他們將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，鼓勵他們主動學(xué)習(xí)。

如果下屬是因為家庭或自己的生活原因而不敢承擔(dān)責(zé)任，這就表明他們有后顧之憂，受到生活的羈絆無法施展才華。例如，一個技術(shù)員，如果家里有年邁的父母無人照顧，那么公司派他長期出差去從事技術(shù)工作，將是對他情感的挑戰(zhàn)，他就很難接受這樣的任務(wù)。但是如果公司能夠派出專人去幫他照料老人或由公司出面將老人安排到社會福利機(jī)構(gòu)，使他不必為

老人擔(dān)憂，他就很難拒絕公司的安排了。一個越講究人性化的社會中，家庭與個人生活對工作的影響可能越大，在這種情況下，如何協(xié)調(diào)好授權(quán)工作安排與下屬個人生活正常需要之間的矛盾，將對下屬是否愿意承擔(dān)工作

責(zé)任有重大影響。

許多授權(quán)工作，對于管理者來說，可能覺得風(fēng)險不大，責(zé)任不重，但是對于下屬來說，卻可能是難以承受之重責(zé)。這時，管理者應(yīng)充分征詢下屬的意見，向下屬解釋自己劃分權(quán)責(zé)比例的原因和意圖，根據(jù)下屬的合理意見對權(quán)責(zé)劃分作一定的調(diào)整。

總之，要使下屬能承受得起又愿意承受授權(quán)工作的責(zé)任，不能憑借強(qiáng)勢的權(quán)力迫使下屬屈服，否則必然招致下屬的反感。

在其他所有的條件都相同的情況下，下屬是否愿意承擔(dān)責(zé)任、愿意承擔(dān)多大責(zé)任就取決于他與管理者的感情及對管理者的信任程度了。為什么有的管理者能讓下屬為他效犬馬之勞，而有的管理者卻使下屬唯恐避之不及？關(guān)鍵就在于他們對待下屬的方式和態(tài)度不同，下屬與他們的情感深度也就不同。

平日里對下屬的點滴關(guān)懷和問候很有可能換來下屬傾力奉獻(xiàn)的涌泉相報，而封閉自大，冷落下屬的管理者，下屬也必然敬而遠(yuǎn)之。情感的投入其實不必太多，貼心的問候話語或是溫和的態(tài)度都能讓下屬心存感激，愿意為自己效勞。同樣，一句傷人的話語，一次冷漠的接待都有可能傷害下屬的心。 

讓下屬承擔(dān)責(zé)任不但是管理者需要掌握的管理技巧，也是一門生活藝術(shù)。管理者只有以自己的誠意與個人魅力去打動下屬，用自己的真誠去關(guān)心下屬，才能換得下屬的傾情回報，才能讓下屬主動替自己承擔(dān)責(zé)任，分憂解難。

授權(quán)的程序可以分為四個步驟：

.確定任務(wù)：即哪些任務(wù)和工作是可以授權(quán)的；

.制訂計劃：即授權(quán)的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與成果評估方法；

.選賢任能：選擇合適的人授權(quán)；

.落實分工：將任務(wù)和相應(yīng)的資源、權(quán)力分配給被授權(quán)者。此外，在授權(quán)過程中，還需要一定的監(jiān)督、支持和幫助，以保證其順利完成任務(wù)。 授權(quán)前先勾畫出工作的重點，如目標(biāo)、進(jìn)度、準(zhǔn)則及要求，以及下屬在執(zhí)行工作時的權(quán)

力范圍，如某報告要在 7天內(nèi)完成，長度不超過10頁紙，要有大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

授權(quán)事項包括授權(quán)工作的內(nèi)容、目標(biāo)，以及為完成工作目標(biāo)所需的資金、技術(shù)、設(shè)備、人員、信息等資源，還包括授受雙方的權(quán)力義務(wù)關(guān)系，授受工作的期限及控制措施等。任何一項授權(quán)工作都應(yīng)在確定進(jìn)行授權(quán)之前就能做到授權(quán)事項明確，這不但是確定授受雙方權(quán)力義務(wù)關(guān)系的需要，也是被授權(quán)者展開工作的前提條件。

受權(quán)者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能調(diào)動多少資源、有多少時間、享有什么樣的權(quán)力、承擔(dān)什么樣的責(zé)任的情況下，才能決定是否接受授權(quán)，才能為完成授權(quán)任務(wù)制訂出自己的計劃。

應(yīng)該將什么樣的事情進(jìn)行授權(quán)，對于肩負(fù)不同責(zé)任的管理者來說，是大不相同的。但有一點卻值得所有管理者注意，即管理者的主要任務(wù)是制訂計劃、做出決策、溝通協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)和過程控制。以這五項職能為重心，那些屬于日常雜項的事情，例如日常行政事務(wù)、生活后勤性事務(wù)以及一些簡單的程序性事務(wù)就可以安排他人執(zhí)行。

對于決定的執(zhí)行和操作，一般都具有專業(yè)性和技術(shù)性，這也不是專職的管理者應(yīng)該親自去做的，哪怕自己懂得這種專業(yè)和技術(shù)，管理者也只應(yīng)負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查的責(zé)任，并對執(zhí)行過程中的疑問做出解釋或決定。

明確授權(quán)任務(wù)就是要讓受權(quán)者明白要做什么，從哪里著手做，為什么要這么做。

管理者必須對任務(wù)的主要內(nèi)容、結(jié)構(gòu)形式有清楚的思路，并將自己的思路告知受權(quán)者，讓他們知道要做的是什么方面的事情，這件事情有哪些特征，可能遵循什么樣的因果關(guān)系和結(jié)構(gòu)形式，完成任務(wù)需按什么程序進(jìn)行。這個任務(wù)是哪項計劃的一部分，這項任務(wù)在整個計劃中起著什么樣的關(guān)鍵作用，都要交待清楚。比如，完成了這項任務(wù)，公司的計劃才能繼續(xù)進(jìn)行；完不成這項任務(wù)，公司的計劃可能就要受挫，甚至前功盡棄。讓受權(quán)者清楚地了解這種利害關(guān)系，有助于激勵和規(guī)范他們的行為。 

一件未完成的事情，結(jié)果雖然不能確定，但卻是可以預(yù)期的。給下屬授予一項任務(wù)，必須事先告知他們預(yù)期的成果是什么，并且這個預(yù)期成果應(yīng)該量化、具有可測量性。預(yù)期成果的確定，有助于受權(quán)者制訂詳細(xì)工作計劃，也能方便管理者隨時檢查任務(wù)的執(zhí)行情況和對任務(wù)執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行控制。

受權(quán)時主要考慮風(fēng)險有多大、責(zé)任有多重、權(quán)力有多大。如果下屬不能完成任務(wù)的風(fēng)險不是很大，或者真的失敗造成的后果也不太嚴(yán)重，所要承擔(dān)的責(zé)任也不大，授權(quán)時下放的權(quán)力也不多，這樣的工作就可以授權(quán)。

進(jìn)行目標(biāo)控制和成果測評，在授權(quán)工作還未正式開始之前，就應(yīng)該由受權(quán)者提交工作計劃，以便授受雙方能達(dá)成一致。而檢測所依據(jù)的評價標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該預(yù)先就確定下來，不然的話很可能因為依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不同，造成測評結(jié)果無法比較，出現(xiàn)不必要的麻煩。審查授權(quán)工作的計劃，可以了解受權(quán)者的工作安排和進(jìn)度，可以及早發(fā)現(xiàn)可能會出現(xiàn)的問題，以便及早作出調(diào)整，這是一種極為有效的預(yù)先控制措施，能防患于未然。形式的公平能確保實質(zhì)的公平。其實在大多數(shù)情況下，實質(zhì)的公平是很難實現(xiàn)的。授權(quán)的監(jiān)督控制尤其如此。一方是掌握著決定權(quán)、評價權(quán)和獎懲權(quán)的管理者，另一方是接受任務(wù)，為實現(xiàn)目標(biāo)而不能犯錯的受權(quán)者，從地位上來講就不平等。如果管理者要做出什么妨礙授權(quán)的決定，或者行使監(jiān)督控制權(quán)力的方式不當(dāng)，下屬是很少有對抗手段的，為了使管理者的監(jiān)督控制工作能做到盡可能的公正，能被下屬樂意接受，在授權(quán)工作開始之前，雙方就應(yīng)該對監(jiān)督控制的程序達(dá)成一致意見，如管理者檢查的范圍、評估方式等。

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